前言：怎样才算把一件事情从头到尾彻底搞明白？
当我们去了解校友周建辉，只有简洁的四段文字就足以概括他的40年经历，但你无法窥见的是每一段背后他所亲历的韵律和色彩、温度与智慧、细微与宏大，尤其无法窥见他是如何在一步一个脚印的旅程中雕刻时光。
教育经历
1981-1985：青岛化工学院（现青岛科技大学）
1999-2001：上海交通大学MBA
2012-2014：中欧国际工商学院EMBA
职业历程
1985-2002：国企 上海轮胎集团
2002-2007：外企 上海佳通轮胎集团
2007至今：民企 彤程新材料集团股份有限公司
校友会工作
2007-2016：青岛科技大学上海校友会秘书长
2016-2024：青岛科技大学上海校友会会长
从工程师的职业发展到经理人的事业发展，周师兄的跃升跨越17年国企、5年外企、18年民企，每一次跨越是厚积薄发之后的必然，也让质量管理体系经由践行走得更实、更高、更远、更广泛。
访谈开始
周师兄说：“很少有人把一件事情从头到尾搞明白。”这对于系统研究华为一年的我来说，颇有共鸣。搞明白是意愿还是能力的问题？周师兄显然认为是意愿，当意愿成为生命的意志，人的能力就会有超然的爆发。
质量管理理念
于东来的胖东来事件，顾客为了钻打折商品空子，被拒绝付款后，对坚守商场规定的员工大发雷霆，发生争执。10天后，胖东来公开一份8页事件调查报告及相应处理结果；5个月后，又公开一项新政策，叫“人格尊严补偿标准”。
周师兄说，胖东来对质量坚守本来是很正常的，但少有人去坚守，它就成了现象级的事件。于东来自己也说：“我们也没有做什么特别的，只是做了我们应该做的，人们就都到胖东来来了，人们朝圣般涌向胖东来，说明人们对于放心产品渴望已久。”
当周师兄讲质量管理经历，你会感觉像听“脱口秀”，充满了爱与热爱。尤其是，他说：“产品即人品，高品质的质量，是高尚的人聚在一起才能达成的。”方太集团的核心价值观是人品、企品、产品的三品合一。
客户购买的不是产品，而是产品功能令人放心、贴心、暖心、开心、安心、舒心。
大道相通，万法归一，做人做事终究是做口碑，客户一句顶一万句。
聆听周师兄的经历、阅历，就像听了一堂实战版本的浓缩EMBA课程，我把他的管理理念及思想总结如下图：
访谈地点与环境
4月22日周二下午2点一尺花园金府店，周师兄1:40就到了。
金府是“丝织大王”金桐私宅，落成于1851年，主厅用的是金丝楠木圆柱，梁柱间遍布精美的雕花，镌刻着“忠厚传家”的门匾和“厚德载福”的砖刻，体现了金家“诗书传家、人才辈出”的家训。2022年从原址湖州市三评弄18号，整体迁入嘉定裕民南路1771弄56号。
人气太旺，一尺花园又延伸到裕民南路1771弄28号杜公馆（杜月笙私宅，从黄浦区宁海西路236号整体迁入）临河绿地。因为高峰时期客人实在太多，我从这个延伸处入口进去，和周师兄在两个方位。
围着四合院转了半圈，我找到了周师兄，他站在2个穿着中式黑色服装的工作人员旁边，活力充沛的精气神让天色黯淡下的老宅前厅煜煜生辉。
大家落座在百年清代窗棂旁的西式沙发上。一尺花园点单结账APP，有一个模糊设置，让顾客容易点错按钮无法结账。
我作为这个正在崛起的新品牌的拥护者，一边招呼服务员查看问题，一边说：“一尺花园是国内唯一可以与星巴克抗衡的品牌，它的独特性非常引人入胜。”
周师兄一眼就看出，这个上海滩本土崛起的品牌管理细节上的欠缺，他笑着说：“管理上还需要改善，员工缺乏基本培训。”
从他的表述中，我能体会到，他是多么希望，这家店可以好、可以更好。而且做好，只要用心并没有那么难。
从产品、服务的品质管理角度看，通过管理可以无限激发人的潜能，而周师兄的职业生涯中充分体会到管理创造价值的乐趣。
管理无小事，小事是习惯的基石，小事是一切卓越品质的起点。
国产新能源车可以弯道超车燃油车，其中轮胎产品实现国产替代，正是周师兄们这批人的攻坚与破局。
PART
1
人生观：选对方向比什么都重要
周建辉在橡胶行业已经40年+，他亲历国企的跌宕起伏、外企的风风火火，他亲历橡胶国产替代20年，亲历彤程材料在轮胎用酚醛树脂细分领域成为世界第一，也正在见证彤程材料光刻胶成为国产替代的首选品牌。
叶 闻：周师兄，上海作为世界500强外企总部加上地产行业黄金十年，有太多太多机会，你怎么做到“十年如一日”专注一个行业、一家企业、一个专业？
周建辉：我心虚，不够强大。我凭什么做地产？ 每个人要做到两个认识：一是认识自己，二是认识环境。在这个理解基础上才能做出持之以恒、永不言弃的选择。
我的人生有三个方向指引，读高中、成为高级工程师、成为职业经理人，这三个方向一一达成的路径就是我要把自己所做的做到极致，不仅是尽职尽责，而是要坚持长期利他。
我们经常听到有人评价别人心虚，但很少人把这个词用来拷问自己，这也是我第一次听到。通常发生激烈冲突时，我们会指责并质问对方：“你不心虚吗？”
虚怀若谷，才能在智慧上兼容并蓄，在行为上卓有成效。周师兄的虚怀若谷，让他能够心实如砣地成为问题的担当者、解决者。
当一个人不为私利，为真理、为价值观、为更大的集体，他不再是一己之力，而是行众人之力；他不再是一己之智，而是行众人之智。
在校友会聚会上，初见周师兄，他有一种不言自明的严谨、细致，提醒他人，这事做到什么样，品质标准是第一位重要的。听周师兄讲述，你肯定好奇他为什么如此求真、质朴。
2025年5月3日，在伯克希尔・哈撒韦股东大会上，94岁的巴菲特说：“年轻人找工作别太在意薪水，但要选对老板和方向。”
周师兄一直有自己的人生方向与人生规划，这个指南针指引他成为一名卓越管理者，也是一名光明领导者。
叶 闻： 周师兄，是什么让你思考“自己是否强大的”?或者有什么英雄人物激励你吗？
周建辉：我是上海南汇人，父亲是木器厂的厂长，喜欢读书的母亲体质很弱，我从小就要分担农活、家务，只要我能干、能学着做的事，我都要做。学习是副业，农活、家务才是主要的，插秧要成为母亲的帮手，家里还要养鸡、养鸭。因为那时候没有油，必须有家禽的蛋、肉作为补充食品。
初一之前的课程，还有各种政治课程、政治运动。听课过程中，有些听不明白，看到发生的运动，也不明白。各种不明白让我的困惑逐渐成了好奇心，就是我越来越倾向于：知其然，更要知其所以然。
思考，为什么事情会那样发生？这对我学习起了很大的帮助，加上我记忆力好，过目不忘。
除了思考为什么，我还喜欢琢磨、总结发现事物发展的规律，我的逻辑推理能力也不错。学习对我来说，比较容易，而且越来越容易，不太费力费时就可以拿高分。
我从来不把作业带回家，学校里的事要在学校全部完成。比如当时有开卷考试，我会迅速通读，浓缩出精要，保证考试成绩。这样不仅可以做好农活，家务，还可以有自己自由可支配时间，但我又不是那种很在乎成绩、排名的个性，也不喜欢找人玩，我经常独处，独处就做两件事：看书、钓鱼。
印象最深刻两本书，一本是《十万个为什么》，另一本书是苏联的有关植物嫁接的，我看了以后也在家里的蔬菜上做实验。阅读一直是我自得其乐的重要部分。初中时学哲学，我非常感兴趣，尤其是辩证法。比如《易经》，对于真正懂《易经》的人，没有绝对的吉，也没有绝对的凶，都是吉凶参半、祸福相依。
后来又学自然辩证法，不知不觉就构建了自己的理念体系和思维框架。基于哲学的体系和框架，让我总感觉自己“缺什么”？我一直在补缺，或者说我对探索问题“本质及规律”有无尽的好奇心。
叶 闻： 周师兄，你们当时考试竞争激烈吗？
周建辉：小学上到初中，大部人没有继续读初中，上初中没几个人，初中同学，有五、六位考了中专，我们乡只有2个人考上了南汇中学，当时我们高中部2个理科班、4个重点班还有其他普通班。读到初中，我父亲也想让我停下来，分担家里的事，但我坚持读高中。
周师兄，从初中就开始了解自己的天性，内心的感受和思维方式。《原则》一书中写到：“我们拥有各种天生特征，既可能帮助自己也可能伤害自己，取决于如何应用。我们的分歧不是沟通不良造成的，相反，我们不同的思维方式导致了沟通不良。”
好奇心，令周师兄对自然、对真理、对科学、对价值观有情不自禁的敬畏，以及对自己天性的敬畏，他忠于自己信奉所做出的选择，除非这个选择与他本性背道而驰，他绝对坚持去做到最好。知其然,知其所以然,使其必然,顺其自然。
周师兄率直中依然散发着率真的童趣，就如中央权威杂志《求是》。周师兄，求真，更求实。真相、真理很重要，更重要的是“解决问题的方法与过程是不是把这个世界变好了”；如果不是，我们继续寻找方法。
叶 闻： 你是如何选择了报考青岛化工学院？
周建辉：除了英语，我整体成绩不错，化学相对而言比较突出。化学老师说，不要学无机化学，要学就学有机化学。
我哥哥的高中同学，在山东海洋学院（现中国海洋大学）念书，建议我考到青岛去，让我看到了一张名信片，青岛真的太漂亮了。我很想离开上海去外地看看，有那种冒险精神的驱动。
正好在招生简章上看到山东化工学院在青岛，选了橡胶制品专业，又是有机化学方向，第一志愿就填了山东化工学院。到了山东化工学院上学才知道，原来我们高中还有2个同学也一起考过来了。
叶 闻： 你在青岛化工学院求学期间感受最深刻的一件事是什么？
周建辉：我喜欢青岛化工学院，没有具体的一件事，但就感觉那是神仙般学习、生活的经历。虽然当时生活条件很艰苦，冬天没有热水，每周洗澡还要凭票，同学关系之间没有压力、没有利益冲突，老师都特别好，如傅政、杨清芝、王涛、纪奎江等，偶尔有同学打架，学校处理也很包容。
同学也特别好，经常一起打够级。一个宿舍8人，有时打够级兴奋了，晚上继续打，其他同学该睡睡，彼此互相理解，毫无违和感。考试很轻松，在图书馆读了大量的历史书，让自己的历史功底还不错。
2007年，做校友会秘书长；后来在刘裕平、姜文明、刘官清推举下做校友会会长，得到了校友会班子的充分支持，秘书长辛海东拿出公司办公室当校友会活动地点，其他人都很帮忙，有时大家家里的事先放下，也得把校友会的事先办好。
叶 闻：我目前做的工作就是做管理培训多一点，但会发现大多数企业的管理者缺乏“心虚”的自我反思，把问题归责给团队不行、老板不行、市场不行，看不见自己到底哪里不行？你作为管理者是如何面对企业中的问题以及如何解决问题的？
周建辉：管理者首先要想明白，组织存在的意义首先是价值创造，管理者的首要责任围绕价值创造开展工作。作为管理者，职位越高，价值创造责任越大，不是把责任推给更多人，分给更多的人，而是要激发更少的人充分发挥潜力，创造更多的价值。
管理者面对企业问题，解决问题不是先招人或者找管理咨询、培训机构。而是要先找到问题的本质、根因？是不是内部的问题？比如战略、理念是否清晰？对问题本质有正确判断，再选择合适的解决方式、方法。
进入一家新的企业，管理者不能居高临下地照搬过去的经验，也不能把“人性化”当成“人情化”没有原则地全盘接纳，而是充分了解企业所在的行业特点、企业自身文化，让自己先融入，再面对企业经营环境、工作环境实事求是地解决问题。
叶 闻：是的，当下业务保持增长的高品质培训项目，背后项目核心决策人是投资人及创始人，他们是最关注企业价值创造的利益相关者，他们选择课程方向，优先级最高的原则就是“投入产出”，课程解决什么问题？解决到什么程度？成果是什么？
周建辉：解决问题过程首先是从“人机料法环”中分析问题出在哪里，如果确实是人的问题，就要有人站出来要做“恶人”，明确指出这个人的问题，该培训培训，该开除开除。即便是作为培训机构也要“敢于向企业创始人说真话”。关键时刻，我经常做那个“恶人”，杜绝利益攫取、欲望超过价值创造能力的人在企业里浑水摸鱼。
叶 闻：你从工程师成为一名专业管理者而且是卓越管理者，你如何保持持续的自我突破和成长的？
周建辉：企业取得不错的成果，是大家共同努力的结果，我只是促成这个结果的人之一。这个过程是不断认识自己、认识环境，做好自己、建设环境。
2001年，在上海轮胎集团的牡丹油墨有限公司任副总，当时也在读上海交通大学的MBA。工厂不允许抽烟，我就开车几分钟到刘裕平师兄办公室抽烟聊天，交流一些管理问题的理解。
当时看到一本刘师兄的从香港带回来的书—伊查克·爱迪思的《企业生命周期》，对我启发很大。这个理论与化学上的硫化曲线很相似，随着时间的变化，硫化橡胶的价值变化。
企业有创业期、成长期、成熟期、衰退期，一个人进入一家企业要了解自己的优势，你擅长销售就去成长期的企业帮助扩大业务量，你擅长投资就去成熟期有钱的企业寻找新技术、新产品进行投资，激发企业的第二曲线。
在企业无论是创业还是成熟的潜伏阶段，多鼓励大家、带动大家保持主动积极、乐观向上，比如通过培训激发个人意识到自己的潜能、企业的机会，而不是急功近利、急于求成，违反企业生命周期的规律做事。这本书，对我后期选择企业起了很大的帮助作用。
刘师兄很好学，他在学老子《道德经》，道可道、非常道等内容，和他聊起来，我好奇但似懂非懂，他有时会被我自己角度的理解惹笑了。2010年，我学三智道和刘师兄的激发有关，这段学习对我来说也是很好地“补缺”。
我生性就有自我反思的习惯，不断查漏补缺。后来看到《蓝血十杰》，他们十位都是天才，他们坚定信仰数字、崇拜效率，战后他们加盟福特汽车公司，把数字管理引入现代企业，拯救了衰退的福特事业，而且数十年间，他们为福特汽车训练了成千上万“新蓝血”。
蓝血十杰的成就不仅限于此，他们还创建了著名的哈佛商学院，“蓝血十杰”被誉为美国现代企业管理的教父。这本书我读了很多遍。一是，创建基于“数据+事实”管理体系；二是，打造团队，铁打的营盘流水的兵，企业要不断培养人才，保持组织活力。
华为也学蓝血，任正非说，我们要学习蓝血十杰对数据和事实的科学精神，学习他们从点滴做起，建立现代企业管理体系大厦的职业精神，学习他们敬重市场法则，在缜密的调查研究基础上进行决策的理性主义。
另外一本书就是《第五项训练》，这本书我现在也建议现在的管理团队在学习。
沃伦·本尼斯在《成为领导者》一书中写到：“大多数的CEO变成了老板而不是领导者，而且正是这些老板们让美国步入了当前的困境。更加讽刺的是，他们就像如今的公司丑闻一样是环境的产物。他们是环境的完美体现——受驱使、有干劲，却一事无成。”
本尼斯提醒说，大部分人是环境的产物，看清自己的环境，其难度无异于让鱼儿看清水。周师兄对自己、对环境的认知一直保持高度的敏锐性、警觉性，不断厘清作为管理者对环境营造的责任，尽心尽力为大家创造理想的工作环境，提供行之有效的工作方法。
PART
2
世界观：一次就把事情做好
叶 闻：1985-1997年，你在上海正泰橡胶厂炼胶12年，这对于当时大学生还非常少的时期，很难想象你是怎么走过来的？而且这个位置是闵行区沪闵路1391号，现在也属于比较偏远的地方。
周建辉：
我们30多个大学生刚开始是分配在上海正泰橡胶厂，经过半年实习学习，然后被分配到沪闵路1391号闵行分厂，负责人后来还对我说，你是我们特别要来的。刚开始是和工人师傅学习炼胶，后来是教他们炼胶。
86年时，没有实施ISO9000管理体系，即便有一些制度，也不严格执行，经常有20-30%左右不合格、甚至很多，不合格是正常，当时有个特别岗位，就是“把不合格的产品处理成合格的产品”，这个岗位是非常有经验的人才能做的。
我是管理车间技术的工艺员，要负责提升产品的质量，那些没上过大学学过专业的工人老师傅也不听，大家都是按照自己的习惯做事。凡事，我会反思自己的问题，而不是找别人的问题。整个反思过程，我很迷茫。
1990年，当德国大众的ISO9000专家来工厂进行质量体系审核，他们总是能够发现我们的缺陷项。我就很好奇地问专家，为什么你们可以很快发现这些问题？他们说，因为有一套体系。
之后不久，我被送去参加ISO9000整个体系学习，越学越兴奋，当时对关键内容，我几乎倒背如流。这个体系，与我所感兴趣的哲学方法论的体系是一脉相承的。质量好的条件是：人、设备、原料、技术标准、环境要求，人只是其中的一个环节。
我参与到贯标小组工作中，负责质量标准编制、培训及落实。每天都要看快检报表，不合格一定要处理，合格的时候有个别指标连续几天偏高，我就去车间看看具体操作有什么问题？如果是夜班，那就去夜班看一看，验证下自己的判断。如果有问题，就及时纠正解决。
通过ISO9000整个体系推动、运行、落实到1994年，工厂产品质量合格率从70%提升到90%以上，“不合格产品改成合格品”的岗位就不再那么重要了。我也掌握全面质量管理、ISO质量管理体系，并在1994年拿到国家级审核员的资质。
12年期间，车间工作了5年，后来又到了技术科，95年提拔为技术科长助理，后来又担任厂长助理兼技术科长。在做技术管理过程中，我是从助理工程师、工程师直到高级工程师的蜕变。
质量管理快速发展源于二战，由于战争的紧迫性，军事装备的研发和制造需要在极短的时间内完成，这导致了质量问题的频发。
为了确保武器和装备的质量，各国政府对供应厂商提出了质量保证的要求，戴明博士在美国军方推行使用统计方法进行质量控制
这标志着质量管理体系的雏形。
二战后，美国的质量控制专家戴明博士访问战败国日本，为日本公司提供质量控制指导长达40年，推动了日本质量管理的飞速发展。
世界著名的质量管理专家菲利普·克罗斯比，发表脍炙人口的质量管理著作《质量无疆》。他提出了，第一次就把工作做对是成本最低的。
克罗斯比提出：“所谓第一次就做对，是指一次就做到符合要求，因此，若没有“要求”可循，就根本没有一次就符合“要求”的可能了。
我们基本的工作哲学便是预防为主，坚持“第一次就把事情做对”的态度，使质量成为一种生活方式。”
正是质量管理，让日本一跃成为世界强国，而且日本还在质量管理高标准实践基础上提出了影响全球工厂管理的“精益管理”。
叶 闻：在推行ISO9000的过程中，你遇到的最大挑战是什么？
周建辉：观念的改变，首先ISO9000改变了我，打开了我的世界观，它让我真正理解质量管理不是靠权力，而是靠群众、靠每个人。每一个与产品相关的人如研发、设计、生产、采购等都追求品质，大家共同努力就有好的品质。
在参与企业完成ISO9000质量管理体系整个过程中，与己，是身体力行做好自己的过程；与他人，也是帮助大家把工作做得越来越好。做好是有标准的，是要坚守标准的，一是管理过程中要落实操作标准；二是管理结果是要高质量的产品。
坚守标准，为了保障工厂产品的质量，任何供应商送来的产品达不到质量标准绝对不用，即便供应商是关联企业、关系企业。这种坚守，对我，以及当时相关负责人必须面对一些压力，但这不仅是我个人的坚守，而是整个社会大势所趋。
1977年，北京内燃机总厂等一批试点企业邀请日本质量管理专家讲学，同时国内一批专家、学者也致力于介绍和传播国外全面质量管理的科学知识；1978年，中国正式引进日本全面质量管理体系；1987年，中国正式发布ISO9000系列标准。
1985年，海尔砸了76台不合格的冰箱，在那个物资紧缺的年代，一台冰箱要卖800块钱，相当于普通工人两年的工资。砸的是冰箱，更是观念，观点不改变，质量上不去，企业就没有出路。
当时搞市场经济，国有企业要走入市场，产品就要与外资企业、民营企业产品竞争，质量就是生命，质量有竞争优势才有市场。我们这些工程师、技术型管理者才有用武之地，但是再早一些时间，计划经济环境，我们也施展不出来，肯定以老员工的做法为主。
正确的做事是基本要求，而做正确的事则是战略。人与环境匹配恰当就是战略，即便短期经历一些挑战，长期是正确的。在90年代初的环境，质量就是企业提升竞争力的战略。整个环境会推动着大家去做。
其实质量就是人品，也是一系列制度，是一种纪律，大家都必须遵守纪律。任何企业没有质量文化，早晚会倒闭的。质量文化，就是找到了一大群愿意把工作当成自己的事、把事情做好的人，而且这些人具备比较高尚的品格。
叶 闻：97在上海轮胎及98年洛阳海虹橡胶厂担任副总经理，协助他们提升产品品质，体会最深刻的是什么？
周建辉：上海轮胎厂兼并洛阳海虹橡胶厂，他们的产品技术比较落后，但他们希望保留自己的总经理，派一个做技术管理的过来指导他们。1998年10月我被上海轮胎集团公司派到刚刚合资的洛阳海虹轮胎有限公司担任副总经理，主管技术管理。
有一次我发现成品检验员把胎侧有缺陷的轮胎也盖了合格章，他们说国家标准里少于3个缺陷算合格。其实国家标准是最低标准，而且1998年轮胎市场的竞争已经很激烈了，客户是不会购买表面有缺陷的商品的。那个时候部分国有企业从上到下还没有从计划经济、供不应求的舒适区中惊醒过来，不知不觉地成为温水煮青蛙的主角。
带着这个问题我去车间现场考察，发觉帘子布上有“露白、焦烧”，胎面、胎侧也有焦烧的缺陷，硫化后胎侧必然有缺陷了。车间也反映胶料容易焦烧，尽管采取了各种降温的措施也没法解决，这个问题长期困扰生产和质量。我判断是炼胶出问题了，就到炼胶工序观察，令我意外的是，他们采用时间控制排胶的标准工艺，说是10年前购买上辅机调试后的工艺设定，而且一直没有调整过。随着设备冷却系统的老化，配方、原材料的变化，当时设定的标准工艺已经无法适应了。
在总经理的支持下，我废除了原来的标准工艺，改用温度控制排胶，同时对填充系数等做了改进，大概一个月后所有的胶料都“油光发亮”，合格率也在95%以上，还有帘布压延、胎面和胎侧压出也没有了喷霜、露白和焦烧等问题出现，彻底解决了轮胎外观的问题。
这个事情长期没有得到解决原因有许多，我觉得可能有两个主要原因：一是，缺乏从安装到运行的有效交接，项目引进、安装、调试人员不再负责后续的日常管理，炼胶又是一个很专业的工序，没有很好的交接是无法理解设置的；二是，缺乏问题解决意识，后续技术科、车间工艺技术人员也没有很好的进行学习、理解、跟进，同时认为不去改动自己就没有错，这样问题就一直遗留下来了，其实企业就是这样慢慢地衰落、倒闭的。
叶 闻：1997-2007期间， 你几乎二年不到就被提升一次职位，从副总经理、销售副总监、集团办公室主任、董事会秘书、销售副厂长，这段时间对你最深刻的影响是什么？
周建辉： 职位上升最大考验是“你坚守什么”，是不是还以“尊重事实及科学数据”的原则及方式，给组织更高层的领导反馈自己的真实想法、判断？是不是还以“客户为中心”做扎实管理工作？
德鲁克在《卓有成效的管理者》中提到：“在组织内部不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。”因此，基于质量标准和客户利益仍然是我思考和行动的原则。
即便与领导、同事意见不一致，我依然会首先遵从ISO9000的理念，与大家沟通如何做对客户、对合伙伙伴是有利的？
叶 闻：你的自我学习以及集团对你的培养支持加上丰富深刻的实践，你已经成为一个专业管理者，而且1999-2000年， 你开始负责上海轮胎集团东北三省的销售管理，从管理转向了商业，对你的改变是什么？
周建辉：品质只有卖出去才能够实现价值，销售管理就是帮助代理商赚钱，我去考察门店、指导门店，也会聆听他们的品质期待，轮胎越结实，使用时间越长，客户信任度越高，就会产生复购，当时的产品处在供不应求的状态。
青岛科技大学的橡胶专业是全国知名学科，在与周师兄交流过程中，我去特别查阅了中国轮胎行业的发展，中国轮胎以物美价廉在全球市场获得了认可，2024年出口量高达932万吨，创汇超千亿元，占据全球市场榜首。
但在中国市场，国产轮胎占有率很低。根据中国轮胎商业网数据，在中国乘用车轮胎市场中，国产轮胎OEM占有率比较低，外资轮胎分走了65%的市场，而中国本土品牌的市占比不过35%。《2021-2026年中国汽车轮胎行业市场深度调研发展前景预测报告》也显示中国大部分汽车轮胎市场都被国外品牌收入了囊中。
目前，米其林、普利司通、马牌轮胎这几个全球知名的品牌，在中国轮胎市场中排到了第一梯队，倍耐力、韩泰等则次之。而玲珑轮胎、朝阳轮胎等国产知名品牌，则被挤到了第三梯队；其他国产小品牌的排名，更是不必多说。
2025全球12强轮胎公司排名，中国的中策橡胶、正新橡胶（台湾），分别排名为第9、第11。新加坡的佳通轮胎排名第12。这个数据让长期关注高科技、互联网企业的我有些惊讶，原来基础化工行业的轮胎市场，中国企业仍然在追赶中高端市场的路上。
青岛科技大学校友、学友们任重道远、道阻且长。在轮胎细分领域，从研发到产品的创新至关重要，但从产品量产到商业成功，管理提升同样重要。ISO9000质量体系标准让周师兄从工程师转型为技术管理者、卓越组织管理者，也是中国企业国际竞争力跃升的关键。
叶 闻：做质量管理肯定会追求精确、完美，正如《追求精确》一书作者、历史学家西蒙·温切斯特认为，现代社会发展的一条主线是对越来越高的精确度的追求。2017年，心理学调研显示，1989-2016 年，社会期待达到完美主义人数增长了32%，自我取向完美主义增长了10%。 时隔8年，这一比例会更好。你如何平衡做事追求完美与领导团队的宽容？
周建辉：价值工程公式，V = F/C 其中，V 为价值，F 为功能，C 为成本。我们每个人都要为这价值负责，如果不对这个价值负责，“皮之不存毛将焉附”？管理者首要责任，就是识人，要把合适的人放在合适的岗位上，也就是匹配，而不是苛求。
如果管理者把人放在不合适的岗位或者岗位需要能力以及要完成任务标准的SOP不清晰，就是管理者自己对人、设备、原料、技术、环境不了解，把问题归责给这个人，就是苛求，而且是不负责的苛求。
我创建企业管理体系是借用质量管理体系架构，避免两张皮，又有质量架构，又有行政架构。一切围绕产品高质量为核心运转，个人的能力标准以及收入标准也是围绕这个中心，让每个人很清楚自己对企业投入产出比。
我是追求卓越管理，但我特别喜欢辩证法，看问题比较辩证，对事不对人，可能有些人不理解认为我坚持标准很无情。
如果我为了一个300人小企业的关系户，把它不合格产品用在一个3万人企业的产品上，导致这家产品质量出问题，轻者客户退货成本，重则这家企业破产。我当然会选择坚守品质标准。
正所谓“雁过留声人过留名”，其实真正留的是自己。我所得到奖励，不是财富、权力，而是第二个学习机会。
1997年，集团出资让我读上海交通大学的MBA，条件是我自己要考上，考上之后求学过程很辛苦，每个周末都要坐公交车人挤人挤，到学校上课，我在出差路上还要消化知识点，比如会计学。
叶 闻：你第二次学习机会，是跟着麦肯锡做了3个月战略咨询项目，你最大的收获是什么？
周建辉：1997年，与麦肯锡合作三个项目市场营销、战略管理、生产管理，我参加到了战略管理这个项目。也学到了麦肯锡的方法。战略管理从市场调研，从用户视角看问题，其中有两个重要的工具对我帮助很大。
一个工具是访谈，如何知道客户需求是什么？通过访谈，设计提问纲要，然后是做访谈总结，带着问题去客户那里，聆听客户的声音，然后凝练出他们的需求以及需求标准。
另一个是头脑风暴，为了能够知道公司对于配套能力的确认，在汇报前一天召开研发部门的头脑风暴会，我曾召集公司一大批资深老员工谈他们的看法，他们谈的很尽兴，我记录的也很尽兴，迅速就形成了一套解决方案。
叶 闻：2002年-2007年，你在佳通轮胎集团作为董事高级助理、常务副总，对你最大帮助是什么？
周建辉：2002年，我进入这家企业负责建立薪酬管理体系，第一稿没通过；第二稿，想起96年的时候上海轮胎集团党委副书记在第三梯队人才会议上说的马鞍形薪酬改革，就设计横向管理体系，不让员工为了涨薪挤在独木桥上，而是符合职业生涯管理的薪酬体系，做技术和做管理达到一定级别，收入一样高。这一稿一次就通过了。
在这家轮胎企业，正好轮胎市场竞争激烈，进行各种降价促销，让我从市场层面，体会竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。这个过程，产品不仅要满足客户价值，还要考虑与竞争对手的价值竞争。
我在银川作为常务副总整体负责过一个9个亿项目，从2003年接手项目、2004年建设、2005年完成工程，管过人事、总务（消防、安全）、采购、销售、投资等，要解决各种各样的问题，总体成效不错，整个项目运行让我在管理与经营上有了完整的实践。
比如去办理那个开工手续，整个过程当中花了很多的精力，以前我从来没有跟政府官员打过交道，因为做这个项目，要整个项目的审批手续做下来，我要与所有相关部门去打交道，还要学习各种文件及审批流程、制度。
组织管理的人文精神就是在这段时间体会到的，以前是在车间、工厂，主要与供应商、代理商打交道，还是有一定的局限性。从头到尾完成一个整体项目，需要有原则，还要有相当的开放度、灵活度。
除此之外，面对各种供应商挖空心思的公关技巧，我坚持自觉自律，经受住了各种利益考验。这么大的项目做下来为企业节约了几千万费用，最后受到了公司高度认可。
2006年回上海做大客户经理，我又开拓了公司乘用轮胎市场，比如沈阳康福德高的公交车轮胎配套、上海大众的上海出租车配套、无锡九龙的配套等。
这个企业当时非常不错，管理体系也挺完善，是中国市场曾经行业学习的对象。
PART
3
价值观：创造高绩效工作体系
叶 闻：2007年，你加入的彤程只是一家贸易为主的公司，是什么吸引了你？
周建辉：当时彤程是一家计划建一座现代化工厂的贸易公司，而我正希望找一个地方把自己对质量管理的理解充分实现出来，这就是最大的吸引力。产品就是人品，质量管理是做出好产品，好产品是需要一群好人才能做出来。
不仅仅去是建厂房、生产线，而是按照管理的经典方法论，结合当下现实条件及未来发展规划，从0到1建一家企业，它的价值观是什么？文化是什么？模式是什么？以及需要什么样的人才？人来了，都需要我去考察、带教、培养。这个吸引力有多大？这就是最高的吸引力。
叶 闻：上海是世界500强总部，你离开的时间，大家求职热点仍然是外企，你怎么做到“逆流而上”的？
周建辉：那时我43岁，在企业经历5年下来，集团老板对我很重视，前景很不错，知道我辞职，老板感到很突然，约我谈话，希望我继续做下去。我放弃一切裸辞，直接就走了。怎么说呢？这就像一个和尚，突然之间悟了，有种不再被得失困住的通透，想明白佛理的满足感。
别人很难理解你的选择，或者说很少人能够理解，我是真的因为这个企业从0到1可以实现自己内心认可的理念，按照质量体系的理念及架构标准，构建一切以客户需求为目标，来建立所有的流程、制度和机制。
一旦建成了这样一个高效能、高效益的系统，并且围绕高质量进行持续改进，这对我的影响力和吸引力是最大的。无论是在国企还是在外企，一切都是现成的，从工厂到人，从文化到管理。组织对你的期待更多是你的适应性，而不是你改变了什么。
而来到彤程，建设工厂，还要组建团队，带领团队去发展。发展是动态的，要持续改进、共同成长，这对我而言有点像巴黎公社，践行脚踏实地的理想主义，从好企业、好文化、好产品到好定价，还有好的经营方针，都要点点滴滴去做。
这个过程我也是摸索着做，也犯过很多错误，因为有些东西你想到容易，做到难。目标再远大、理想再美好，但与现实总会有差异，这个差异之下成功就是机会，失败就是成长。我不能苛求团队，要能够和大家一起走，又不能走得太快，有些人跟不上。
团队中不是个个都是高素质、高才干的，只要大家愿意做、愿意学、甚至愿意改变，就一起相互学习、共同成长。这一做就是18年。这18年对我来说是一个从不断改进到前进的机会，也是一个被无条件信任的机会。
这种信任是一种委以重任，也是世界上最高级的奢侈品，你值得被信任，不用设防的信任。这种信任是我长期的自律，更是有人选择信任你。有人信任你的人品，你也为了自己的人品，坚守这种自律。
（2023年彤程新材给学校捐赠1500万元，之前2003年还设立了彤程奖学金。）
华为的任正非说，自律永远是管理的低成本。这个低成本管理实现的前提是信任，信任是无形的企业文化，无形东西的品质转化成有形的企业、有形的高质量产品。
怎么说呢？也不是什么逆流而上，只是找到自己为人做事的心流。
叶 闻：在彤程18年历程中，最大的挑战是什么？
周建辉：十年磨一剑，上海轮胎集团的16年，给我后来的34年打下了非常坚实的基础，你面对过几万万人企业的复杂度，也面对过外企与国企竞争的差距与残酷，你掌握了理念和方法，再面对的是如何精益求精地自我超越、带领团队自我超越。
在彤程，第一家工厂，就是当时我带领团队建立的，之后又陆续建了几个工厂，逐渐成为一个实体企业。我在这家企业第11年，也就是2018年，彤程新材料集团有限公司上市。彤程逐渐在在细分领域做到世界第一，首先是品质第一。
挑战是在每一步的脚踏实地中，耐得住寂寞，不是偶尔克服一个挑战。现在彤程进入了光刻胶领域，收购积累接近20年的科华电子，结合彤程自有优势，稳扎稳打地为国产替代破局，正在实现彤程的二次腾飞 。
叶 闻：回顾40年工作历程中，拥有职位权力的你如何面对无孔不入的利益诱惑？
周建辉：首先，一个人要想清楚对自己而言，什么是第一位的？对我而言，无条件信任是第一位的，信任的基石是我的自律。如何做到自律？不要把物质放在第一位。
其次，要想明白，原则是什么？原则是不可交易的东西。我负责过500万的装修项目、9个亿的项目，合作方是通过一件一件的事，理解你的原则的，然后理解你的原则不可交易，合作方之间也会“一传十、十传百”知道你的原则。
信任，让人不用设防；原则，让人不用搞乱七八糟的厚黑术。也就是，你是什么样的人？逐渐你周围就会形成什么样人的合作网络，物以类聚人以群分，复杂也简单。
因为做任何事，你会烙印在别人心里，也会烙印在自己心里。你所做让自己及其他人心安，大家再见到的时候，回顾过去做过的事，就会有情感的温度、成长的温暖。走到今天，每年我会去看自己的老师、老领导，也常有项目合作伙伴聚聚。
西方是“脑”中心哲学，但东方是“心”中心哲学，因此中国人常说的是“心安就好”。心安是一种由内而外的踏实,既要做到心静又要做到心净。心律是孔子所说的：“修己以敬，修己以安人” ，更是王阳明所说的：“克己复礼为仁，一日克己复礼，天下归仁焉。”
周师兄提到对心的烙印，让我感受到中国人的自律是“守心如玉”，内心干净、宁静。白居易说“我生本无乡,心安是归处”,苏东坡说“此心安处是吾乡”,王阳明说“此心光明,亦复何言”。王阳明还总结出经典三心：心外无物，心外无事，心外无理。
在采访周师兄的过程中，让我领悟了无论是自我管理还是组织管理的两大根本问题：价值观与价值。价值观是价值判断的依据，价值观决定了个人或组织的价值系统。价值观决定做什么，更决定做什么重要。而价值，就是所做的一切，自己可以心安。
乔布斯说：人生中最重要的决定,不是你做什么,而是你不做什么。不做什么，是拒绝机会主义、拒绝利益诱惑、拒绝急功近利，坚持长期主义、坚持严于律己、坚持高瞻远瞩。一个人所抵达的地方，一定是他的眼光所触及的地方，也一定是他的内心所渴望的地方。
叶 闻：你下一个事业目标是什么？
周建辉：从我个人来讲，人生三个小目标都实现了，我下一个目标是什么？就是要创造高绩效的工作体系，让大家安心、专心、用心把工作任务做出高品质，不担心自己付出后的回报，也不担心人际关系的复杂度，被谁搞了。
叶 闻：2010年，你在三智道商学院学习国学一年，最大收获是什么？
周建辉：系统学习让我了解了一些中华文化的博大精深，也对自己哲学思维有些升级，更加包容人的多样性、宽容人的差异性。我不少同学学完之后，出家或者修道了。但我很清楚自己不会走这样的路。ISO9000质量体系，也可以诠释修行各种问题，把当下每件事做到利他的最好品质。
叶 闻：周师兄，你初中就具备辩证思维，逻辑思维很强，后来又通过ISO9000体系掌握系统思维，你的哲学思维让你最大获益是什么？我似乎觉得你是个不容易被任何外在发生裹挟的人。
周建辉：一个人你做得再好、自己的理念再好，总会有人并不认同你，哲学思维让我面对差异性的冲突，没有戾气，而是尽可能求同存异。
叶 闻：你想对青岛科技大学校友说些什么？
周建辉：我只想说三点：
第一 一是，树立一生的目标，比如提升自己，成为什么样的人？
提升自己，是内在提升，内在提升到了，物质提升会自然而然。
你相信自己的心，而不仅仅是头脑给你的逻辑推理。
第二，二是，去了解你的老板，你与老板是否互补？
刚毕业可以去大企业锻炼一二年，第一份工作，一定要下车间，实打实做一二年，再遇到事你会更容易沉下心来。
你加入一家企业，还是要了解老板，尤其是企业创始人和你的直接老板，是不是你欣赏、尊重的人？哪方面你与他互补？
第三，三是，持续学习，明确自己的理念和思维方式。
无论作为个人还是组织，理念明确，思路才清晰有力量。比如ISO9000为什么成为国际标准？围绕着非常明确的理念标准，就可以构建体系。
上市后的彤程，仍然按照“高质量标准、纵向薪酬”创建整个管理体系，标准是公开的，薪酬也可以是公开的，你想要的，努力就可以获得。
叶 闻： 听下来，你一直在构建自己的方法论，你可以在ISO9000质量体系中看到初中学习辩证法，又可以把企业生命周期与硫化曲线联系在一起，你充分做到了学习之用、活学活用，这是你和其他人很不同的地方。你是怎么锻炼自己这个能力的？
周建辉：我可能比较擅长联想。初中学习到的一些公式，我就习惯推导公式是怎么来的，举一反三地推导，再去解决问题就没那么难了。就是需要背诵的知识点，我也不喜欢死记硬背，可以很快琢磨出其中的关联性，看几遍就过目不忘。
《易经》中，天行健,君子以自强不息;地势坤,君子以厚德载物，像极了周师兄人生40+旅程，而一尺花园金府店的“忠厚传家”，让我联想到一个画面，年幼的周师兄为了照顾体弱的母亲尽可能多做农活、多做家务。
这个家庭，父母没有教育孩子道理，也没有太多聊天，但有太多彼此照顾的身体力行，这种“厚”重，让周师兄比同龄人多一些担当和承载。金府上的“厚德载福”之“厚”，就是成人达己，一件事又一件事的积累，“福”就是日积月累的结果。
哲学家维特根斯坦说：做好自己就是你为改善世界所做出的最大贡献。这正是周师兄一直践行的，身体力行做好自己，才能开启愿景，挑战现状中的问题解决，让大家同心同德、同向同行。
周师兄成了遇到他的人的好运、彤程的好运，他们也成了他的好运。
记下周师兄的叮嘱，认识自己，做好自己，
花自盛开，蝴蝶自来；你若利他,天自安排。
70年代，山东化工学院赵会祥老师给刘裕平师兄求学四年，一年四季一月四周每周的肉水饺和肉包子，是上海校友会故事的开篇，也是周建辉师兄中国人文精神探索的起点。
日本心理学家河合隼雄说，豁出性命去理解他人。真正理解他人，是要理解他所做每一件事的心路历程，这样的理解是无尽的。
完成采访稿时，我感觉自己对周师兄的理解只是刚开始，我的文字整理功力仍远不及他在管理现场的细节生动，这个采访稿不足之处仍需要周师兄及校友们多多指正。
重回母校