【青科人访谈录】姜文明：聚焦 “化工超人” 氟材料，跨界创新开辟蓝海商业版图！

教育经历

1980-1984 年：山东化工学院（现青岛科技大学）学士

1990-1992 年：复旦大学经济学 硕士

2001-2002 年：华中科技大学工程 硕士

职业与创业轨迹

1984-1999 年：任职于国企上海大孚橡胶总厂，从研发工程师成长为副总经理。

1999-2001 年：任职于国企上海轮胎橡胶集团，开启管理能力跃升期。

2002-2005 年：任职于国企上海三爱富新材料股份有限公司，深耕化工贸易领域。

2005 年至今：创办上海圣威贸易有限公司，聚焦氟材料产业链深耕。

2018年至今：中绿新材料（江苏）有限公司董事长。

姜文明的爱人赵建明是他的大学同班同学，在2024年11月23日上海校友会换届大会暨2024年会上跳了一支感动全场的舞蹈，离开校园40多年，爱情故事仍初心依旧、温情依旧。

姜文明从研发岗到技术管理，从国际贸易开拓者到创业者，21 年国企历练与 20 年创业深耕，每一次转型都顺势而为，又主动开拓蓝海市场。

访谈时间：2025年8 月 13 日下午 13:30

访谈地点：上海闵行区吴中路 1050 号盛世莲花广场 B 幢

叶  闻：您当年为何选择报考山东化工学院？

姜文明：我在七宝中学读高中时是第一批理科生，学校实验条件很好。记得做实验时，试剂滴在不同材料上会浮现出五彩斑斓的颜色，那种奇妙的视觉冲击让我对化学产生了浓厚兴趣。

我第一志愿报的是上海化工学院（现华东理工大学），可惜差了几分，最终被山东化工学院录取。不过青岛这座城市很美，也算意外之喜。

当时国家对化工行业极为重视，化工部直属的 “八大化工学院” 包括北京化工学院、上海化工学院、山东化工学院等，都是行业人才的摇篮。我大学学的是橡胶专业 —— 原本以为化学是 “彩色的”，没想到橡胶是 “黑色的”，虽然有点反差，但这个专业在当时就业前景非常好。

那个年代的橡胶工业版图很清晰：上海、山东（青岛、东营）、广州、辽宁（大连、沈阳）、河北（衡水）都是重镇。当年化工学院在上海招生名额不少，我们那届招了 20 人，下一届也是 20 多人，基本按 “工艺 10 人、机械 10 人” 分配。全校总人数也就两三百人，上海生源占比近 10%，而且毕业后都按照国家分配回了上海。

叶  闻：当年的招生是否与国家工业规划紧密相关？

姜文明：确实如此。现在高校多倾向于本地招生，但当时化工部直属院校以全国招生为主，不像现在青岛科技大学主要面向山东省内。

不过有意思的是，考分决定能否进大学，但社会成就与考分无关。去年我们毕业 25 周年聚会，60 位同学重聚，我发现了三个耐人寻味的现象：

现象一：同年级中，年龄稍长的同学职业生涯更出色。我们年龄集中在 1960-1965 年，62、63 年出生的同学成就更突出。他们工作后晋升更快、发展更顺，或许与成熟度有关 —— 刚毕业时领导未必觉得你最优秀，但等前辈退休后，年龄稍长的更容易接棒；而年龄小的往往还没等到机会，新的年轻人又进来了，容易错失机遇。

当时的国家正处在百废待兴的时刻，对科技发展的需求空前高涨。在杨振宁、李政道等科学家的建议下，少年班应运而生。其目的，是为了在当时国情下，开辟一条绿色通道，给有天赋的孩子，使他们能避开按部就班的成长环境。

“快出人才，早出成果”成为举国上下的共同愿望。中国科学技术大学于1978年3月在国内率先创办了少年班。1984年8月，邓小平同志会见丁肇中教授时谈到，“少年班很见效，其他几个大学都应办少年班。”

1985年1月，教育部发文《同意北京大学等十二所院校举办少年班》，其中包括华中工学院、北京大学、清华大学。但后来纷纷停办，目前只有科大、西安交大和东南大学三所高校还保留着少年班。

1987年成立的华为，1989年开始走自主研发之路，1991年，中科大少年班的聂建林加入了华为；1992年，中科大少年班唐新兵加入；1993年，华科大的李一男加入华为。他们都参与C&C08 2千门交换机以及之后的万门机，另外华为前后召了10几个少年班天才。

1992年，兑现完奖金和股票分红，聂建林离职创业；2000年，李一男离职创立港湾。当时最小的唐新兵，目前任华为数据通信产品线CTO。华为早期研发的天才路线，在华为遭遇到美国封锁时刻再次启动。

2019年 6 月 20 日，任正非在公司 EMT（经营管理团队）内部讲话中曾表示，“今年我们将从全世界招进 20-30 名天才少年，明年我们还想从世界范围招进 200-300 名。这些天才少年就像‘泥鳅’一样，钻活我们的组织，激活我们的队伍。

现象二：大城市生源的发展更具灵活性。虽然农村生源的考试成绩往往更优秀，但大城市学生在社会活跃度、社交能力上更突出。踏入社会后，他们更擅长调整自己适应快速变化的节奏。这不是歧视农村学生，而是成长环境差异导致的 —— 农村学生依赖考试改变命运，智商很高，但其他能力的培养可能有所欠缺。

现象三：外省生源的成就比例更高。我们那届一半是山东本地生，一半是外省生。我常跟学校领导建议，高校要更开放，生源多元化很重要。短期看本地招生占优，但长远看，多元化生源才能培养出更优秀的人才。这些观察是我用 40 年职业生涯验证的，5 年、10 年根本看不出来。我真心希望青科大和师弟师妹们发展得更好，才把这些心得分享出来。

叶  闻：大学期间最深刻的经历是什么？

姜文明：学校的校风校纪特别严格。可能因为是山东的工科院校，学习抓得很紧，一点都不松懈，跟高中差不多。自习室永远是满的，大家都很自觉，不知道现在还是不是这样。

叶  闻：1984 到 1999 年，您在上海大孚橡胶总厂干了 15 年，从大学生成长为工程师，再转型为商业工程师。作为工程师，您最大的感悟是什么？

姜文明：那个年代没有自主择业，都是国家分配。我被分到中山西路的上海大孚橡胶总厂，早期做胶鞋，后来转做农用拖拉机轮胎，整个职业生涯的根基都在这里。

刚毕业时就是个技术员，当时 “学好数理化，走遍天下都不怕” 的理念深入人心 —— 这是 1956 年钱伟长教授提出的。我特别佩服钱伟长先生：1931 年他考清华时，文科满分，理科却惨不忍睹，数学、物理、化学加起来才 25 分，物理只考了 5 分。但 “九一八” 事变后，他说 “学文科救不了中国”，执意弃文学理，靠着惊人的毅力成为物理学家。这种 “为国家需求而转型” 的精神对我们影响很大。

进工厂时，技术人才特别缺。文革十年导致人才断档，老工程师是文革前的，中间没有新鲜血液补充。我到技术科报到后，直接就上手搞配方，连实习都省了。干了五年配方研发，我在期刊上发表了 4、5 篇论文，是大孚橡胶历史上发表论文最多的人。一两年后就开始主管配方，后来全盘负责技术管理。

1990-1992 年我去复旦大学学经济学（当时还没有 MBA，下一届才正式开设）。全国首批开设相关专业的也就 5、6 所高校，上海只有复旦，北京有清华、北大，还有大连理工等。上海市首批招 36 人，成绩好的 18 人先读经济学硕士，另外 18 人后来读的就是 MBA。

其实那时候我已经觉得，在工厂搞技术很难再有突破了。工厂不是研究机构，要想进一步提升，需要理论研究支撑，但现实条件不允许，所以去读书也是为了突破瓶颈。

叶  闻：复旦的学习对您最大的改变是什么？

姜文明：对理工科出身的人来说，最大的收获是学会了 “全面思考问题”。以前总觉得 “科技是第一生产力”，但学了财务、企业战略、管理学后才明白，做决策要综合考量。

比如财务和会计的区别：会计是记录过去的“沉没成本”，而财务是规划未来。就像投资，投出去就成了既成事实，不管好坏都不能带着不甘心的心态处理；人生也是如此，过去的成绩或错误都已过去，别沉溺其中，多想想未来，这样才能抓住新机会。这种 “翻篇思维” 对我的职业生涯帮助太大了。

叶  闻：复旦毕业后，您的职业发展有什么变化？

姜文明：可能因为工作一直比较认真，组织上也比较重视。回到岗位后直接任技术部副科长，3000 多人的企业，技术科副科长也就十几个。

1994 年左右，企业拿到外贸进出口权，领导说 “你学了经济，去牵头成立国际贸易部吧”，我就成了国际贸易部长。出成绩很快：公司年销售额 3 个多亿，我们做了 3、4 年，年出口就超过 1 个亿，占营收的 40%。

1997 年我进入公司第五梯队培养，先任厂长助理，一年后升副厂长，企业改制成公司后，我成了大孚橡胶副总经理。不到两年连升三级，一方面是因为当时干部提拔有 “35 岁以下、优先女同志” 的政策，我正好符合条件；另一方面也是工作业绩积累的结果。作为副总经理，经营会和党委会都要参加，除了生产、安全，销售、采购甚至后来的财务都由我管，3000 人的企业方方面面都要兼顾。

2000 年后外资进来，国企开始比较困难，国企的人才流失到外企。但我在体制内一直被认可、被培养，这跟长期的积极性、专业度和业绩分不开。那时候真的 “越优秀越忙”，忙到没时间考虑外面的机会，而且权力大、责任重，天天连轴转。

现在大家抱怨 996，我们当年是 “星期六保证不休息，星期天不保证休息”，长期连轴转，加班是常态。离职时，我手里攒了一大堆调休单都没用完。但那种 “相信奋斗” 的信念特别强，周建辉也是这样，工作很拼，提拔得也快，不到两年就升职一次。

叶  闻：当时职位变动这么频繁，是因为关键岗位缺人吗？

姜文明：人才其实不少，但很多去了待遇更好的外企，和我一起进工厂的同事，离职了一大半。现在回头看，那些坚持在国企奋斗、各方面条件都跟上节奏的人，总体待遇其实不错。“相信奋斗，时光必有回馈”，这是我用 15 年国企经历总结的心得。

叶  闻：您在华中科技大学读工程硕士时，最大的收获是什么？

姜文明：2001 年我在上海轮胎集团，和周建辉在一个办公室待了半年多，之后就去华中科大读书了。第一阶段去英国短期留学三个月，最大的感悟是：所有成就都是站在巨人的肩膀上。

我们去罗尔斯·罗伊斯（英国著名发动机公司）参观时，首先看到的是他们的“百年历史墙”—— 从 1906 年创立至今，每个时期的关键人物、核心成就都按时间线排列，照片一张不落地挂在墙上，那种对历史的尊重让我特别震撼。

2020年疫情中，“工业皇冠上的明珠” 罗尔斯·罗伊斯公司陷入绝境，面对半年狂亏53.7亿英镑、市值暴跌的深渊。中国带着巨资共建研发基地的合作方案，还承诺拉上百架宽体机订单，让罗罗的发动机装上中俄合研的CR929。

但罗罗果断拒绝，宁愿裁员9000人。罗罗的拒绝，关键阻力来自于美国，但是GE仍然与中国合作，一面承接罗罗订单，一面向中国大力推销LEAP发动机。2023年，又裁员2500人，罗罗的市值跌到只剩30亿英镑，这一年，中国商飞C919带着国产长江-1000A发动机冲上云霄，完成3000小时耐久测试，油耗较罗罗Trent 1000降低8%，推力比肩国际顶尖水平。罗罗很清楚，关键技术一旦被拆解，技术护城河就成了豆腐渣工程；但不合作，罗罗的生存都成了问题。

2023年8月，罗罗CEO图凡·埃尔金比莱克飞抵北京，签下一份“技术隔离”协议：与中国国航合资成立北京航空发动机维修公司，各占50%股份。核心规则就一条发动机拆解、叶片修复在中国干，高温涡轮部件打包运回英国。 数据存在伦敦服务器，中国工程师只能通过虚拟界面远程协作。

该维修基地2025年6月将在顺义落成，目标2035年实现年修250台发动机。 罗罗算过账：中国未来20年将新增1500架宽体机，占全球需求三分之一。 目前，中国C919客机已经斩获1200架全球订单，震动波音与空客。

科学技术是第一生产力，商业实力是第一生存力。生产有市场，才能生存。中国经济腾飞，正在带动中国工程师打破一项又一项卡脖子技术。

反观我们的企业，往往只展示现任领导的成就，过去的领导事迹几乎看不到。任何组织都该有一面 “历史墙”，让后人知道历任开拓者是谁、做过什么贡献 —— 忘记历史就是背叛，尊重历史才能开创未来。继任者不能全面否定前任，而是要“取其精华、继往开来”，这样才更容易出成就。

我们上海校友会采访就很好，要持续做下去，这样就有些传承，内容要做得更加简洁一些，现代人看东西都是短内容。

另外，我们聊到“末位淘汰制”时，英国管理学老师完全听不懂。他说：“工序一环扣一环，效率高了会打乱节奏，效率低了根本不可能留在岗位上。比如规定 5 分钟做一个零件，3 分钟太快是违规，6 分钟太慢不可能上岗了，哪来‘末位’？”

我们当时在从“计时制”转“计件制”，觉得“越快越赚钱”；但英国是自由经济，组织管理却严格按规划和计划严格执行 ，定人定岗定时定量，定了就坚决落地执行。我们总说 “计划经济”，但做企业一急就问责，一赶工就加班，反而容易出问题。

其实科学的计划是严谨的，不需要靠“末位淘汰”倒逼效率。我当时开玩笑说：“不是加班加点才是劳模，一天实实在在做好 5 小时就是劳模。”计划松散才需要淘汰制，真正科学精准的计划里没有“快慢”之分，只有 “按标准执行”。

在英国留学加上后续一年学习，我拿了工业工程硕士学位。国企对人才培养的重视真的帮了我 —— 愿意奋斗、愿意奉献的人，总能获得学习机会，这种成长对一生都有意义。

“学习是一辈子的事情。工作后一定要继续学习，不断提高自己。”我现在60多岁，对 AI 都很感兴趣，这是趋势，必须学。

叶  闻：您后来转向化工贸易领域，是什么推动了这个方向的选择？

姜文明：我的职业晋升一直是 “任务、业务、成果” 驱动的，但到了一定级别，会遇到国企的常见问题：新任领导对前任留下的待提拔干部会有新安排。我特别理解这种情况，领导有自己的观察、想法和团队，所以当外面有机会时，我就顺势而为接受了。

上海三爱富新材料股份有限公司总经理是我的中学同学，他说公司急需人才：一是要在常熟建厂，二是要建国际贸易部。他给我的待遇不走国企路线，按人才引进合同算，年薪 20 万 —— 当时一般管理层月薪才四五千。

结合我的专业和经历，我还是负责国际贸易部。入职体检时，同事开玩笑说我是“四高人才”—— 高血压、高血糖、高血脂，加“高工资”。确实，从 1994 年搞销售开始，生活不规律，身体不太好，但管理外贸业务对我来说很熟：建团队、搭制度、培养人才，这些工作 2、3 小时就能高效完成。

这三年，三爱富的出口业务起来了，我的身体也养好一些。后来总经理离职，日本最大的伊藤忠商事株式会社找我去做部长 —— 他们年营收 2000多亿人民币，是日本顶尖株式会社。我成了他们第一个高管空降兵，在金茂大厦干了三个月，还没转正我就决定不干了，想自己创业。

一方面是拼搏了十多年，健康刚好转，不想再做高强度工作；另一方面是文化差异：日本人对细节要求极高，我没入职就去买了 2 套西装、12 套衬衫、一堆领带，需要重新习惯 “西装笔挺” 的状态。

更重要的是，他们没有下班时间，高管晚上开董事会常到 9、10 点，员工座位排到门口，老板坐的位置就是最后一排，老板不走没人敢走。我跟日本老板说：“你们日本人家庭不在这里，下班没事干，可以这样，但中国员工要照顾家庭。”加上长期做还要学日语，综合考虑后，我决定自己做试试。

叶  闻：创业后第一个转变是什么？

姜文明：创业需要机会，而我在轮胎行业时不会创业 —— 轮胎是重资产，毛利低，风险太高。做贸易相对灵活，但我早期也做过很多产品，后来想明白：创业必须专注，做足够熟悉的领域，别贪心“什么钱都赚”。哪怕是小众领域，聚焦优势才能做好。

氟材料做的是小众材料，当时中国市场大多依赖进口，如果做国产替代，利润很可观。我们既能做进口，也能推动国产替代，但必须聚焦。

叶  闻：在外企化工产品涌入国内市场的潮流中，你是如何考虑国产替代的？氟产品是如何一步步国产化又进步走向国际市场的？

姜文明：二十多年前，中国的氟产品整体发展水平相对落后。与国内许多行业类似，氟化工产业也踏上了追赶国际先进企业的征程，这一过程是逐步积累、持续进步的。市场的持续需求始终是推动产品技术升级与产业发展的关键动力。

以用于高端涂料的PVDF树脂为例，早期该产品实行许可证制度，国内企业必须取得外方许可才能生产，产品也需附贴许可证标签进行销售。随着中国国产PVDF树脂的品质逐步提升，经测试已接近国际同类产品水平，我带领生产厂的技术专家访问了韩国最大的涂料企业，从理论层面详细阐述了该产品优越性能的技术原理，使原来认为该产品很神秘的韩国技术人员恍然大悟。他们不仅表示认可，也愿意尝试使用我们的产品。借此契机，终于使该中国产品打开了国际市场。

经过这二十多年的发展，目前中国PVDF树脂已占据全球市场60%以上的份额，原本由国外企业主导的许可证制度，也在此过程中逐渐失去了实际意义。

叶  闻： 氟产品PVDF国际化市场路线从韩国开始，如何扩展到其他国家的？做推广的过程，开拓国际市场有什么规律吗？

姜文明：在从事含氟聚合物贸易的过程中，我深切体会到，国产替代的真正推动力主要来自于中国技术人员的持续努力。近二十年来，他们不断打破国外技术垄断，推动国产产品实现技术追赶甚至超越，同时大幅降低了成本。作为销售人员，我们所做的更多是推广与市场衔接的工作。

由于国际涂料市场主要由跨国公司主导，一旦某家巨头开始采用中国原料并验证其可靠性，其他巨头企业也会迅速跟进。如今，尽管全球涂料产业仍以跨国公司为主流，但它们已越来越多地采用中国生产的原材料，这也从市场端印证了中国制造实力的提升。

叶  闻：在与国际客户成功建立合作关系过程中，你认为最关键要素是什么？

姜文明：关键要素是考虑问题有时需要站在对方的立场考虑，其实这是人与人建立互信的基础。

叶  闻：创业 20 多年，最大的体会是什么？

姜文明：我 40 多岁创业，当时就一个念头：必须谨慎，不能失败。20、30 岁失败了可以重来，小师弟们创业成败都正常；但 40 多岁失败，可能就爬不起来了，所以要“以终为始”考虑问题。

一是，一定要有自己的竞争优势。哪怕只有一点，也要把它发挥出来，只要发挥出来，就会有机会。优势就是你的差异化，产品或服务必须有差异化，否则客户凭什么选你？一定要找到比竞争对手强的地方。

二是，不要陷入内卷，千万别做现成产品，要做细分领域的新品。氟行业以前全靠进口，我们就盯着新品：有的产品刚起来时机会很好，但跟风多了就成了“红海”，这时候就得赶紧找下一个新品。

哪怕是新品市场小，也能保持健康毛利率，至少能稳赚几年。一旦发现毛利率下滑，果断舍弃，不恋战；如果客户对新品价格太敏感，也及时放弃 —— 价值需要价格支撑，客户的认可很重要。

我们会密切跟踪企业研发和客户需求动态，不断开发或推广全新或迭代产品。研发机构一有成果，我们就赶紧推 —— 既给客户提供新选择，也给自己开拓新机会。反之，比如现在半导体、新能源材料的客户需求，我们主动与科研机构合作，提供研发新方向。

三是，在优势的基础上，一定要聚焦。我们的贸易、生产、投资都围绕 “氟” 这个核心展开，慢慢形成了产业链服务能力。

叶  闻：你们一般比市场快多久？

姜文明：快一两年吧。现在我正和学校合作开发新工艺，明后年可能上市，又是新的增长点。满大街都是的产品就让给别人，我不做 “跑量” 的生意，毛利率不行就马上撤。

叶  闻：按波士顿矩阵，您一直在做 “明星类”“金牛类” 产品，你怎么实现产品升级？

姜文明：总结下来就五点：无卤、更绿色、更环保、性能更高、瞄准新兴产业需求（如半导体、新能源）。

新品推广需要跨界创新，必须同时懂材料性能和应用场景才能成功。比如太阳能背板需要一层膜，膜材料贵，还要用进口粘合剂（PFM 或 PMP），成本很高。三种材料混合使用，都要黏贴，工艺复杂。

我们开发了一种涂料直接替代膜材料，成本降一半，还不用粘合剂，直接涂层就行。2015 年左右和央企合作推出后，年销售额稳定在 1000多 万。太阳能背板要求寿命 12 年以上，我们的涂料能保 20 年，一次性涂层即可。

太阳能行业特别“卷”，成本敏感度高，只要性能达标、能降本，客户肯定会用。这个产品还通过了欧盟 TUV 检测，比贴膜更好——贴膜用的胶水时间长了会脱落，我们的涂料直接涂抹，工艺简单还没脱落问题。后来工厂用软件优化涂层流程，工作量都能减一半，更省成本。

叶  闻：五年配方研发经历，对创业帮助很大吧？

姜文明：是的，五年聚焦配方让我懂材料；后来做贸易，才明白创新就是跨界。材料厂家往往不知道应用场景，应用方又找不到最合适的材料，这就是 “信息差”。做商业就得做 “连接者”，什么都懂一点，才能找到连接点和场景。

往深了说，这是跨情境的经验迁移能力。很多工程师专注研究，但想不到应用场景。我总跟他们说：“产品必须有市场，以市场为导向的研发才有意义。” 我和研发人员交流时，他们讲技术多厉害，我就从客户和商业视角追问：“市场需求到底在哪里？”

叶  闻：您什么时候从研发思维转成市场思维的？

姜文明：复旦学习回来负责经营时就开始了，负责销售和采购后，必须站在市场角度看问题。

叶  闻：您懂研发、产品、用户、市场，既能跟工程师聊技术，又能跟客户谈需求，这是综合优势吧？

姜文明：理工科背景确实有优势 —— 懂产品结构、生命周期，知道该推什么产品，也知道客户需要什么，能帮技术人员明确研发方向。

还是刚刚那个PVDF例子，我具体讲一讲。以前PVDF树脂是Solvey,Akama 等垄断的，还设了“许可证”（license），客户用他们的产品必须有许可证，还要贴他们的标签，费用很高。客户看到我们的产品就说：“这是需要 license。”

我与技术专家杨博士与韩国最大的涂料公司交流，对方评价不错但不敢用，说“用户都认大公司 license”。我直接找他们的客户技术团队交流，国外公司总说“你这不行那不行，必须按 license 标准来”。我们这位杨博士，当场在纸上写出涂料的化学公式，讲分子结构、性能原理、组合功能，全是烂熟于心的内容。两个韩国技术经理听完当场拍板：“这样我们就放心了！”

不需要 license，我们能做得更好、成本更低，让客户放心用。后来这个产品打开了国外市场。韩国人说：“用了国外材料二十多年，从没明白过原理，杨博士一讲全懂了。” 20 年前要 license，现在还有吗？中国产品靠实力说话，市场越来越大。

这位杨博士是上海交大毕业的，是中国PVDF工业化的第一人，很可惜，现移民加拿大了。

叶  闻：有些技术就是“窗户纸”，捅破了就不用依赖 license 了。你作为实实在在推动国产替代的开拓者是中国企业的内生力量。创业 21 年，您还像当年一样有冲劲吗？

姜文明：一路走下来，中国的产品、工艺、制造水平都在提升，工业综合实力越来越强。只要走在前面，机会就很多。比如我们以前做的 PVDF 产品，大家都跟风做，我一看利润比刀片还薄，果断放弃了。

叶  闻：压力大的时候怎么调整？

姜文明：好像没太大压力，因为一直按原则走：放下过去，向前看。过去的永远是过去，人生就是这样，放下才能拿起。大家愿意跟我打交道，可能因为我乐观、看得开，及时决策、快速翻篇，马上进入新赛道。决策了就不回头，该扔的果断扔。

再就是聚焦优势领域，赚合理利润，别想着“通吃”，要给合作伙伴留空间。我和智锋这点特别有共识，一起做工厂很开心。

叶  闻：智锋说当年创业没资金，从您这里拿货，收了客户的钱再给您回款，这种信任只有校友能做到。你们是怎么合作的？

姜文明：校友会对大家的发展真的很有帮助。2007 年上海校友会聚会，罗校长也来了，刘裕平组织的。原定 8 桌，结果来了 12 桌，饭店老板协调把原定结婚宴席的 4 桌让给我们，让人家新婚夫妻换了饭店。

当时我和另一校友聊一个产品，智锋听到后很感兴趣，说他可以做。2007 年，他成立公司，除了他自己的 PPA 产品，也卖我们的产品，我们开始贸易合作。后来合作很顺，就商量一起做产品。2015 年先在衢州搞了个小工厂，每年盈利很稳定；2018 年洪泽有家企业出售，我们顺势收购，又增加了一家工厂，现在运营得都不错。